Net Promoter Score in der Finanzberatung

Der Net Promoter Score geht auf einen Beitrag von Fred Reichheld in der Harvard Business Review aus dem Jahr 2003 zurück, entwickelt bei Bain und Company. Die Idee: Statt eines langen Fragebogens stellst du eine einzige Frage. „Wie wahrscheinlich ist es, dass du mich einem Freund oder Kollegen weiterempfiehlst?“ Der Kunde antwortet auf einer Skala von null bis zehn.

Die Antworten werden in drei Gruppen sortiert. Neun und zehn gelten als Befürworter, sieben und acht als passiv Zufriedene, die aus der Rechnung herausfallen, alles von null bis sechs als Kritiker. Der Wert ist der Anteil der Befürworter minus dem Anteil der Kritiker.

Das Ergebnis liegt zwischen minus hundert und plus hundert. Es sieht aus wie ein Prozentwert, ist aber keiner. Plus fünfundzwanzig heißt nicht, dass fünfundzwanzig Prozent zufrieden sind. Es heißt, dass die Befürworter die Kritiker um fünfundzwanzig Prozentpunkte übertreffen.

Rechenbeispiel, frei gewählte Annahmen: Du fragst zweihundert Bestandskunden, sechzig antworten. Davon geben siebenundzwanzig eine Neun oder Zehn, einundzwanzig geben eine Sieben oder Acht, zwölf geben sechs oder weniger.

Die Befürworter machen fünfundvierzig Prozent aus, die Kritiker zwanzig Prozent. Der Wert ist also fünfundvierzig minus zwanzig, das ergibt plus fünfundzwanzig. Die einundzwanzig passiv Zufriedenen tauchen in der Formel nirgends auf, obwohl sie mehr als ein Drittel deiner Antworten stellen.

Jetzt der entscheidende Punkt: Wenn genau ein Kunde von einer Neun auf eine Sechs rutscht, fällt der Wert um rund drei Komma drei Punkte, nämlich zweimal ein Sechzigstel. Drei solcher Wechsel kosten dich zehn Punkte. Wenn du dann berichtest, dein Wert sei von plus fünfundzwanzig auf plus fünfzehn gefallen, klingt das nach einer Entwicklung. Es sind drei Menschen an einem schlechten Tag.

Der Wert wurde für Unternehmen mit vielen tausend Antworten gebaut, dort gleichen sich Zufälle aus. In einem Bestand mit vierhundert Kunden und fünfzehn Prozent Rücklauf bleiben sechzig Antworten. Das reicht, um zu rechnen, nicht, um Veränderungen zu deuten.

Dazu kommt ein Problem, das erst beim Vergleichen auffällt: Zwei Befragungen im Abstand eines Jahres haben fast nie dieselben Teilnehmer. Wer beim ersten Mal geantwortet hat, schweigt beim zweiten, dafür meldet sich jemand, der vorher nicht dabei war. Du vergleichst also nicht zwei Zustände desselben Bestands, sondern zwei unterschiedlich zusammengesetzte Gruppen. Die Differenz nennst du dann Entwicklung.

Praktische Folge: Runde niemals auf Nachkommastellen, und leite aus Veränderungen unter zehn Punkten keine Maßnahmen ab. Wenn du überhaupt vergleichst, dann die Zahl der Kritiker in absoluten Personen. Zwölf Kritiker sind zwölf Anrufe. Das ist eine Arbeitsanweisung, plus fünfundzwanzig ist keine.

Nach der Skalenfrage kommt eine offene Rückfrage: „Was müsste passieren, damit du eine Stufe höher gehst?“ Diese Antwort ist der Teil, für den sich die ganze Befragung lohnt. Sie kommt in Sätzen, nicht in Punkten, und sie nennt dir konkrete Dinge: eine Rückmeldung, die zu lange gedauert hat, ein Vertrag, den niemand erklärt hat, eine Beitragserhöhung ohne Anruf.

Bei einer Achterantwort ist die Frage besonders ergiebig. Der Kunde ist nicht unzufrieden, aber auch nicht begeistert. Meistens hat er einen einzigen konkreten Grund, warum er keine Zehn gibt, und er nennt ihn, wenn du fragst. In der Formel taucht er nicht auf, in deinem Kalender sollte er es.

Deshalb lohnt sich die Skalenfrage auch dann, wenn du den Wert nie ausrechnest. Sie ist ein sozial akzeptierter Aufhänger für ein ehrliches Gespräch. Niemand fühlt sich bedrängt, wenn er eine Zahl nennen soll. Und wer eine Sechs vergibt, hat sich damit selbst die Erlaubnis gegeben, dir zu sagen, was schiefläuft.

Wenn du die Frage nutzt, dann in einer Form, die zu einem Einzelbestand passt. Ein Punkt daran ist rechtlich: Eine Befragung per E-Mail ist Werbung, das hat der Bundesgerichtshof 2018 für Kundenzufriedenheitsbefragungen entschieden (Urteil vom 10. Juli 2018, Aktenzeichen VI ZR 225/17). § 7 UWG verlangt dafür grundsätzlich die vorherige ausdrückliche Einwilligung. Wie dein konkreter Ablauf einzuordnen ist, beurteilt ein Anwalt und nicht dieser Text.

Der Wert ist seit Jahren umstritten, und die Kritik ist gut belegt. Eine Untersuchung von Timothy Keiningham und Kollegen im Journal of Marketing aus dem Jahr 2007 kam zu dem Ergebnis, dass der Net Promoter Score das Umsatzwachstum von Unternehmen nicht besser vorhersagt als herkömmliche Zufriedenheitskennzahlen. Die Behauptung, es sei die eine Zahl, die man zum Wachsen braucht, hielt der Prüfung nicht stand.

Für dich als Berater sind vor allem diese Punkte praktisch relevant:

Für einen Bestand unter tausend Kunden ist der Net Promoter Score als Kennzahl nicht geeignet. Die Fallzahlen sind zu klein, der Rücklauf ist zu selektiv, und die Zahl ist zu leicht misszuverstehen. Wenn du eine Kennzahl brauchst, mit der du deine Arbeit steuerst, zähl Verhalten statt Absicht: Gespräche, in denen du tatsächlich gefragt hast, und Empfohlene, die tatsächlich am Tisch saßen.

Der Unterschied ist grundsätzlich. Der NPS misst, was Kunden zu tun bereit wären. Die Weiterempfehlungsrate misst, was sie getan haben. Das zweite ist schwerer zu erheben und deutlich mehr wert, weil zwischen Absicht und Handlung genau die Lücke liegt, an der Empfehlungsprogramme scheitern.

Was bleibt, ist die Frage selbst. Nutz sie als Gesprächseinstieg und nimm die offene Antwort ernst. Trag den Wert aber nicht in eine Tabelle ein, die du quartalsweise vergleichst. Du würdest Zufall messen und ihn Entwicklung nennen.